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建立可持续的参与度:对参与度的了解

当我们谈论员工敬业度时,我们真正的意思是什么?

没有一个公认的定义。相反,敬业度是一个广义术语,着眼于员工对其角色的态度,并密切关注工作满意度和组织承诺的概念。

对于员工而言,敬业度取决于了解他们在组织中的位置以及他们的贡献如何适合整体战略。拥有清晰的头脑可以激发员工的力量,他们所有人都可以朝着一个目标努力,并互相激励以实现自己的目标。

因此,雇主旨在提高敬业度,以提高组织绩效。从缺勤率降低到生产率提高,绩效有多种表现形式。

由于对雇员和雇主都有好处,因此敬业度应被视为双向承诺。尽管雇主可以制定旨在改善敬业度的策略,但员工也必须承担部分责任,因为他们在签署雇用合同时已对组织做出了承诺。

您怎么知道何时雇用员工?

参与度调查是衡量员工参与度的最常见方法。

员工敬业度调查通常以问卷的形式进行,它收集了一个瞬间的洞察力快照,并将响应映射到一个评分系统上。当然,近年来,许多组织通过应用程序使用“实时”测量来收集此数据。这改变了体验的基调,但所提出的问题与传统调查非常相似。以下是一些问题示例,这些问题已进入90%的参与度调查:

  1. 我可以看到自己在这里工作了五年。
  2. 我对公司的战略目标有清晰的了解。
  3. 我可以很容易地看到我的工作如何影响公司的整体成功。
  4. 我总是知道对我的目标有什么期望。
  5. 我的经理认识到我的全部潜力,并利用我的优势。

尽管这些问题中的每一个无疑都是重要的,并且与推动业务成功有关,但您能发现它们存在问题吗?

员工敬业度的这种定义仅显示了积极有效的工作环境的一部分。  

许多传统的敬业度调查(在狭窄地关注员工敬业度方面)没有考虑到人际关系的深度和影响个人工作经历的一系列因素。

传统参与度调查的明显陷阱

20年来,我们一直在帮助企业改善员工的福祉,这意味着我们已经分析了许多参与度调查的结果,以期与可持续的参与度和绩效建立更好的联系。

下面,我们详细介绍了传统员工敬业度调查的陷阱,这些调查旨在使您思考 超越 narrow engagement.

缺乏目标和所有权

如果参与不是从一个明确的目标和主人翁感开始的,那么从一开始就可能是艰巨的战斗。

业务是否优先考虑参与以提高生产力和客户满意度?还是为了减少疾病缺席?无论企业设定的目标是什么,重要的是要为战略赋予明确的方向和动力,同时也要为员工提供真实,引人注目的案例。

这可能是一项艰巨的任务,但是如果组织的部分目标与对员工的经验和福祉的真正关心相关联,那么询问“对我有什么帮助”的个人员工就更可能会得到满足。

如果企业只是因为他们想顺应趋势而开始衡量参与度,则这种情况就不太可能发生。

由于一线经理和领导者难以掌握他们要实现的最终目标,这种参与驱动也很可能会缺乏所有权。目标和所有权是成功的交往策略(无论是“狭窄”还是可持续的)的基石。

勾选框练习

参与度调查是一个勾号盒练习,是从一个不可见的来源传下来的,被划掉了,回到以太坊,很少再听到。

在某些组织中,这种情况每年发生一次,目的是展示一支敬业的员工队伍,而没有任何真正的愿望去探究决定人们工作经验的因素。

显然,即使有最好的意图,这也是一种危险的习惯。

取而代之的是,那些在企业内部的领导参与需要询问他们是否获得正确的信息水平,以便对工作实践和员工绩效产生真正的影响。

如果企业的参与度调查具有上述许多属性,那么答案可能是否定的。

沟通不畅

正如缺乏明确的目标会阻碍参与一样,沟通不畅也会使直属经理和更广泛的组织陷入困境,而没有对参与调查或任何整体方法的正确理解–但还有很多改进措施。

如果没有经过深思熟虑和个人沟通,经理们通常会认为调查是一种不真实的方法来安抚高层领导。

没有有效的沟通计划的通用模板,但重要的是,无论您做什么,都要与现有内部沟通的语调和风格保持一致,并强调单个员工的固有利益。它需要建立在业务中已经有效的基础上。

参与度调查可以向员工发出改变的信号,但是,如果没有计划和执行有效的沟通,您甚至会破坏最真诚的参与度。

工程成果

“现在不是一个好时机”的心态是参与工作中最常见的障碍之一,但是希望对调查进行计时以提供最高的分数(例如,在业务成功甚至每年加薪之后)与它的主要目的相矛盾。平衡,有意义的智力。

在最坏的情况下,工程结果可能意味着经理在完成调查时会站在他们的员工上方。虽然这种行为在大多数组织中当然不是普遍现象,但它的确凸显了在将敬业度与绩效目标和管理激励因素联系起来时,企业必须多么谨慎。

缺少了什么?

考虑一下自己的工作生活,当事情进展顺利或不好时,是否会想到承诺和公民身份问题?

也许吧,但是对于组织而言,重要的是要知道这些问题的答案,但我们还必须问:“是什么导致了这些员工的态度?”

如果某人不感到执着,那为什么会这样呢?

例如,这与薪酬,与经理的关系还是工作量的规模有关?需要深入了解工作场所环境以收集此类正面和负面信息,这对于希望采取行动来改善和维持敬业度和福祉的任何企业而言都是至关重要的。

显然,当把参与视为一种狭义的态度时,就需要补充更多的数据以对组织有实际用途。自1990年代后期以来,一直在建立支持采用更全面的参与方法的证据(例如,参见Wright& Cropanzano, 20001)。这种全面方法的起点是检查实际组织中绩效的预测因素。

答案是什么?

纵向研究已经量化了员工敬业度和工作绩效之间的联系。至关重要的是,最近的研究表明,与现有的“狭engagement”参与概念相比,心理健康对绩效的预测更为有效。

研究强调的是,如果组织要收集产生最大影响的真实结果,则必须考虑这两个因素。

因此,即使最终目的是提高组织绩效–提高利润率,减少疾病缺席率等等–研究表明,仍需进一步关注将个人福利因素与工作满意度,组织承诺和绩效联系在一起的链条。

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