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谁负责使人保持健康?

快乐和健康的员工队伍与高水平的生产力之间的联系已经确立,在当今竞争激烈且瞬息万变的工作环境中,“工作的美好时光”确实很重要。 

我们对积极改善组织中的福利的商业分析表明,仅通过适度的改善(1个标准差)改善福利,每人的生产率就可提高1,201英镑。对幸福感的投资对于需要高性能的组织来说是明智的。 

但是,要实现组织所期望的福祉的增长,我们必须清楚地了解谁有责任确保福祉成为组织日常工作中的一部分。

这是一个复杂的问题,我们罗伯逊·库珀(Robertson Cooper)的问题可以帮助我们的客户摆脱困境。

每个组织内外都有各种各样的利益相关者,从政府到首席执行官和董事会,再到个人雇员,所有人都扮演着不同的角色。其中,很容易想到直属经理对员工的福祉负有最大责任(“人们离开经理而不是组织”)。实际上,他们经常被视为组织内任何主动行动(无论是福祉还是其他方面)的代理。

他们当然起着至关重要的作用。平衡对工作组的挑战和支持,建立真正的关系并倾听员工的需求。同时,他们在教练组成员中扮演角色,以了解和管理他们自己的健康和复原力水平,同时积极管理缺勤和灵活工作。这是一长串清单,显示了为什么使管理者成为实现幸福感的许多研究和最佳实践的重点。 

但是,经理们并不是在真空中运作,我们也无法将所有的福祉责任摆在他们的家门口。管理者需要知道福利在更广泛的组织战略中所处的位置,以帮助他们确定计划的优先级并竞争稀缺的资源。通过这种方式,映射责任既是确保福祉“一部分”的一部分,又是通过确定的节省和效率为其构建业务案例的一部分。

但是,直属经理不必因陷入经典的“管理三明治”而辞职,他们可以从执行团队那里得到要求,然后找到满足他们的方法。如果他们可以促进信息向上流动,那么他们可以在创建组织福祉的责任图以及帮助制定行动议程方面发挥积极作用。他们处于实现这一目标的独特位置,可以从团队内部释放宝贵的信息,并获得“车间”的日常经验。

当涉及到映射谁拥有什么才能获得良好的福祉时,角色显然很重要,但是我们不能忽略这些角色之间进行交互的重要性。从这个意义上讲,也许这套旨在提供福祉的组织关系最好被概念化为生态系统,而不是地图。以这种方式看待就强调了每个要素相对于其他要素的重要性,以及如果只有一个利益相关者群体不致力于幸福感的概念可能会产生的潜在问题。在这里,首席执行官及其管理团队可以非常明显地对组织中的其他团队进行行为建模,从而鼓励其采用,并允许业务职能部门为自己定义幸福感。

显然,管理者不能自己制定议程。他们可以收集所需的指标以证明其政策对企业的底线产生了影响,将信息反馈给他们以增加高级管理层的支持,但他们需要有更大的胃口,并因此对工作场所的福祉负责。其中一部分来自幸福生态系统中的其他群体,例如组织外的那些群体,例如“幸福行动”所倡导的慈善或民主运动。实际上,罗伯逊·库珀(Robertson Cooper)在帮助建立“工作日”网络时明确想到的一个目标是,帮助管理人员为其组织内的福祉辩护,并一次获得可用来建立知识和能力的资源。当企业资助的培训短缺时。

通过创建一个分类系统,该系统可以识别每个组件并考虑它们之间的互连方式,我们就有机会创建一些东西,以帮助组织及其管理者为变革建立更牢固的基础,并开始更快地嵌入幸福感。如果我们要实现在工作中增加福利的雄心勃勃且令人钦佩的解决方案,那么绘制该生态系统必须是起点。

在罗伯逊·库珀(Robertson Cooper),我们使用一个简单的框架来帮助组织制定自己的福利生态系统,吸收所有组成部分,使我们的客户组织能够确定自己的优先事项,并确保其福利工作能够带来影响和可衡量的结果。   

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